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DESIGNER UNE PRATIQUE COLLABORATIVE : 5 EXEMPLES POUR IMPLÉMENTER LA COLLABORATION EN INTERNE

Le constat

Saturation de l’information et des agendas, difficultés à partager et transmettre l’expertise interne, faible efficacité dans la productivité d’équipe… Les organisations sont toutes confrontées aux mêmes impasses. Pour les résoudre, elles font le choix de moderniser les outils, sans prendre le temps de transformer les pratiques. Mais moderniser n’est pas transformer. Moderniser les outils entraîne notamment une reproduction des usages contre-productifs de l’ancien outil dans le nouvel environnement.

 

La solution

Pour parvenir à transformer véritablement les façons de travailler et dépasser les impasses évoquées, il est donc nécessaire de repenser ses pratiques collaboratives, ancrées dans la culture de l’entreprise. Or, on ne change pas une culture avec des mails et des mémos. On la change avec de vraies interactions, une conversation après l’autre. Transformer une culture vers plus de collaboration implique donc de prendre le temps d’en discuter, de questionner ensemble l’usage cible, pour identifier les processus parasites qui nuisent aux principes d’une collaboration efficace.

 

5 exemples pour implémenter la collaboration en interne

Afin d’illustrer la différence entre une pratique qui ne fait pas appel à la collaboration et une pratique collaborative nous nous appuierons sur cinq cas :  

  1. Centraliser un support vs mobiliser un réseau de praticiens
  2. Définir un processus de production de contenus vs une contribution collective 
  3. Définir un mode de classement vs organiser de manière collective 
  4. Contrôler les accès à l’information vs faire circuler l’information
  5. Management hiérarchique vs management agile

1. Centraliser un support vs mobiliser un réseau de praticiens
Le fait de centraliser un support est un processus qui présente des avantages. Cependant, la mise en réseau de praticiens permet de partager une expertise terrain avec un moindre effort de formalisation des savoirs. La force du modèle collaboratif est d’autant plus grande que les sujets sont nouveaux, voire en constante évolution. 

2. Définir un processus de production de contenus vs une contribution collective
Un processus de production de contenus permet d’assurer la qualité des contenus formalisés mais nécessite de supporter un effort pour gérer toutes les étapes entre les différents acteurs : collecter l’information, la formaliser, la vérifier, la classer, etc. Une production distribuée, libre ou peu encadrée, permet de répartir cet effort dans la mesure ou l’on accepte une hétérogénéité (sur la forme et le fond). Cette alternative nécessite que l’organisation soit capable de générer une participation active des praticiens-contributeurs. Elle offre l’avantage de produire uniquement des contenus utiles aux équipes et d’associer à l’information un auteur et des commentateurs qu’il est possible de questionner.
Exemple : L’Encyclopédie est figée versus Wikipédia plateforme collaborative où les utilisateurs, vérifient le contenu, et y contribuent. 

3. Définir un mode de classement (taxonomie) vs organiser de manière collective (folksonomie)
L’organisation de l’information peut suivre un classement rigoureux, pré-défini et imposé à tous. Cela s’applique bien à la gestion d’un référentiel concis. Mais l’explosion des volumes d’information accessibles impose de revoir les stratégies de classement. La qualification libre avec des tags (dite folksonomie) constitue une alternative. Elle nécessite un minimum de gestion pour harmoniser les tags, mais offre l’avantage de s’auto-ajuster aux sujets traités. Cette qualification est d’ailleurs vivante, car chacun peut venir enrichir l’information de nouveaux tags, créant ainsi de nouveaux liens.
Exemple : Base documentaire versus espace de social knowledge management

4. Contrôler les accès à l’information vs faire circuler l’information
Traditionnellement, l’information est réservée à ceux que l’on connaît être des lecteurs possibles ; dans de rares cas elle est accessible à tous, c’est à dire à des personnes pour qui on ne peut définir les buts de leur lecture. La valeur de l’information a énormément évolué ces dernières années : Internet a rendu tous les savoir facilement accessibles par tous. Aujourd’hui, la capacité à traiter l’information et à la mettre en perspective par rapport à son contexte est plus importante que l’accès même à l’information.  Pour valoriser les savoirs, il faut faire circuler l’information afin qu’elle soit filtrée par les interactions et la collaboration qu’elle génère.
L’information en elle-même est rarement attractive. Afin qu’elle retienne l’attention, il faut qu’elle soit promue. Pour obtenir d’elle qu’elle circule, les diffuseurs ont un rôle important à jouer. Dans ce contexte de circulation, chacun est amené ou non à relayer : implicitement, chacun trie l’information pour ses contacts. Ce mécanisme apport de la visibilité.
Exemple : Intranet versus Réseau social d’entreprise

5. Management hiérarchique vs management agile
Auparavant les managers étaient issus du rang et promus pour leur expertise selon le principe “Qui sait faire, sait faire faire”. Aujourd’hui, les métiers évoluent vite, les solutions sont à ré-inventer. En conséquence, le rôle du manager et les organisations changent. Les pratiques managériales adoptent des approches plus agiles, c’est à dire reposant sur l’itération, le test & learn et l’autonomie encadrée dans des rôles articulés.

Ces 5 volets peuvent être implémentés en interne dans le but de développer la dimension collaborative de l’activité d’une entreprise. 

Alors, comment designer une pratique collaborative ?

Designer une pratique collaborative consiste à mettre en évidence les interactions productrices de la valeur recherchées (avec le like et les commentaires par exemple). Une information diffusée crée de la valeur, c’est d’ailleurs le principe des systèmes d’information conventionnels, des bases de connaissances, des intranets,…
Dans un environnement complexe où l’information est omniprésente, et circule en grande quantité très rapidement, le fait de réagir à l’information lui confère beaucoup plus de valeur :

  • Commenter l’information permet de la mettre en perspective avec le contexte de l’entreprise et de créer de la valeur.

 

 

 

 

  • Liker l’information montre que l’on s’intéresse au sujet. 

 

 

 

Les deux actions précédentes permettent également de relier les praticiens aux thématiques, et de savoir vers qui se tourner et qui mobiliser pour investiguer un sujet.

 

Exemple de la veille 

Dans la plupart des organisations, les collaborateurs réalisent leur veille afin de maintenir à niveau leur connaissance sur les évolutions de leur métier. L’un d’entre eux peut avoir l’idée de créer une communauté pour partager la veille et va partager la sienne. Malheureusement, il est fort probable que la majorité de ses collègues s’en tiennent à lire ses contenus, peu réagiront et encore moins partageront. Cette situation est démotivante pour l’initiateur.
Au delà de démultiplier le partage d’information, la veille collaborative permet d’analyser et de révéler un réseau d’acteurs mobilisable au service de l’entreprise.
Mais pour obtenir tous ces bénéfices, l’initiateur doit demander explicitement à chacun de réagir à ses posts et faire preuve de pédagogie pour expliquer le sens de l’action collective orchestrée. 

 

L’obsolescence des GED

Dans certaines entreprises un département “Documentation” subsiste et fournit ce service de rassemblement de la documentation et diffusion de la veille. Cependant les états de l’art évoluent très vite et il est compliqué pour les personnes assurant ce service de piloter la veille qui leur a été déléguée, d’autant plus qu’elles ne sont pas praticiennes.
Ce type de service est aujourd’hui obsolète : une combinaison avec une organisation collaborative rassemblant les praticiens permet de donner une dimension supplémentaire au processus d’intelligence économique ou de veille.